Требования к сервисным организациям

Аудитирование сервисных организаций

Хотя ИСО 9001 предназначен для применения ко всем видам организаций, независимо от их типа, размера или предоставляемой продукции, существует ряд характеристик сервисных организаций, которые требуют особого внимания в ходе аудита, осуществляемого третьей стороной. Настоящий документ ставит своей целью предоставить аудиторам руководящие указания по аудитированию соответствия сервисных организаций требованиям ИСО 9001. Особый акцент уделен требованиям разделов 7.3 «Проектирование и разработка», 7.5.2 «Валидация процессов производства продукции и предоставления услуг» и 8.3 «Управление несоответствующей продукцией».

2. Сервисные организации

Согласно пункту 3.4.2 ИСО 9000 «Продукция»:

Услуга является результатом по меньшей мере одного действия, обязательно осуществленного при взаимодействии поставщика и потребителя, она, как правило, нематериальна. Предоставление услуги может включать, к примеру, следующее:

Большинство организаций содержат элемент услуги в своей продукции. Он может находиться в диапазоне от почти 100% услуги (например, в случае юридической фирмы) до относительно небольшого компонента услуги в случае, когда производственная организация предоставляет, например, услуги по послепродажному обслуживанию.

3. Руководящие указания по аудитированию

3.1. Проектирование и разработка услуги

При рассмотрении вопроса о применимости или неприменимости раздела 7.3 ИСО 9001 к сервисной организации важно помнить определение термина «Проектирование и разработка» в пункте 3.4.4 ИСО 9000, согласно которому они есть « совокупность процессов, которая преобразует требования в установленные характеристики» . Согласно тому же ИСО 9000 требования — это «потребности и ожидания, которые установлены, обычно предполагаются или является обязательными» , а характеристики услуги – это отличительные свойства, которые могут быть:

Считается достаточно обычным делом, что организации при рассмотрении требований раздела 7.3 учитывают только материальный (осязаемый) компонент своей продукции, забывая, что в центре внимания следует быть также проектированию и разработке нематериальной части продукции (собственно самой услуги). Поэтому дополнительно организации потребуется спроектировать то, как услуга будет предоставляться ее потребителям.

Если организация предлагает исключить проектирование и разработку из своей СМК, то в свете вышеизложенного аудитору следует сделать тщательную оценку обоснований. Аудитору следует также проверить, имеет ли организация результативный процесс проектирования и разработки, который в достаточной степени определяет характеристики ее услуги, а также проверить процессы предоставления ее услуги, которые необходимы для удовлетворения потребностей и ожиданий потребителей.

3.2. Валидация процессов производства продукции и предоставления услуг

В составе процессов, необходимых для реализации услуги, можно идентифицировать два типа сервисных процессов:

Если в качестве примера взять гостиницу, то процессы «Заселение» и «Оплата», скорее всего, вовлекают клиента непосредственно в процесс предоставления услуги «в реальном времени», тогда как результаты процесса «Уборка комнаты» обычно «поставляются» постояльцу только после завершения процесса (что позволяет, при необходимости, проконтролировать результаты и переделать их, чтобы исправить любые несоответствия).

Подобные процессы можно также найти в производственных организациях, предоставляющих услуги, связанные с их продукцией, например: обращение с претензиями и гарантиями, ремонт продукции сервисными подразделениями самой организации или деятельность по техническому обслуживанию продукции, выполняемая у клиентов.

Те процессы, которые реализуют предоставление услуги в реальном времени и осуществляются непосредственно при взаимодействии «организация – потребитель», редко могут (если вообще могут) иметь результаты («услугу»), верифицированные последующим мониторингом или измерением, до того, как они будут «поставлены» потребителю. Следовательно, такие процессы подлежат предварительной валидации согласно требованиям подраздела 7.5.2 ИСО 9001. Это существенно для того, чтобы предотвратить появление несоответствий.

Для того чтобы быть уверенным в адекватности управления качеством предоставляемой услуги, аудитору следует:

Для многих сфер сервисного обслуживания предоставляемая услуга является моментальной, немедленной (т.е. предоставляется с помощью процессов, осуществляемых «в реальном времени»), что просто не позволяет провести контроль результатов до того, как услуга будет предоставлена. Основы менеджмента качества говорят, что наиболее рентабельным способом ведения бизнеса является применение философии «специальных процессов» ко ВСЕМ процессам: чем больше в организации процессов будет осуществляться правильно, тем меньше ей нужно будет беспокоиться о результатах своих процессов. Поэтому очень маловероятно, что этот подраздел может быть исключен.

3.3. Управление несоответствующей продукцией

В случае с сервисными процессами, в которых непосредственно задействован потребитель, «управление несоответствующей продукцией» (раздел 8.3) является способом, каким организация поступает с несоответствиями при предоставлении услуг, пока не будут определены и реализованы соответствующие корректирующие действия.

В том случае, когда несоответствие идентифицируется, аудитору следует проверить:

Это даст аудитору возможность судить о том, является ли управление несоответствующей продукцией результативным.

Примечание. Для таких ситуаций в системе менеджмента качества следует иметь механизм сбора данных о несоответствиях и информации, получаемой в качестве обратной связи от потребителей, и передачи этой информации на соответствующие уровни руководства в целях результативного определения и осуществления корректирующих действий.

Для случаев, в которых результат услуги поставляется потребителю уже после реализации сервисного процесса, «управление несоответствующей продукцией» может быть основано на обычных методах мониторинга и контроля. Аудиторам тогда нужно будет искать свидетельства адекватности выбранных методов и результативности их применения.

Как открыть сервисный центр и выйти в плюс в первый же месяц: советы практика

  • Как открыть сервисный центр: сколько нужно вложить в предприятие.
  • Что должны знать и уметь сервисные инженеры.
  • Как открыть малый бизнес по ремонту техники и как вести учет ремонтируемых устройств.
  • Сервисный центр как бизнес: чем выгоден компании статус авторизованного сервисного центра.

Свою фирму я открыл, когда оканчивал аспирантуру; к тому времени у меня уже был опыт ведения бизнеса.

Идею мне подсказал приятель, который десять лет проработал наемным специалистом в ремонтных компаниях и хорошо знал рынок. Он стал соучредителем фирмы. Наше предприятие в первый же месяц работы вышло в плюс.

Расскажу, как открыть сервисный центр и как преуспеть в этом бизнесе.

Как открыть сервисный центр и обеспечить фирму нужным персоналом

Сервисный центр как бизнес открыть не сложно. Объем первоначальных вложений зависит от величины предприятия, но в любом случае средств потребуется несопоставимо меньше, чем на запуск производства.

Успех компании, подобной нашей, сильно зависит от профессионализма мастеров по ремонту техники – сервисных инженеров. Главное требование, которое к ним предъявляется, – умение правильно диагностировать неисправность. Ведь устранить поломку не сложно; а вот если мастер неверно определит ее причину, то в лучшем случае он без пользы потратит время, так и не сумев починить технику, в худшем – окончательно сломает ее. Фирма же потеряет прибыль.

Первое время, пока заказов будет мало, Вы не сможете платить сервисным инженерам высокую зарплату – так что сразу заполучить хороших мастеров вряд ли выйдет. Если у Вас самого нет нужных знаний, решить проблему можно, наняв в качестве эксперта одного квалифицированного мастера. В моем случае таким экспертом оказался соучредитель. Мы набирали молодых перспективных сотрудников и обучали их в процессе работы. Практика показала, что первые несколько месяцев новичка лучше ставить в пару с опытным мастером. На приемлемый профессиональный уровень (в моем понимании это умение устранить неполадки в 80% случаев) начинающий специалист может выйти уже после полугода работы.

Какую систему оплаты труда установить для инженеров

Зарплата у мастеров сдельная. Она составляет 25–50% стоимости выполненных ими работ (в среднем – 40%). Конкретное значение зависит от сложности ремонта, места его проведения (в сервисном центре или у клиента), вида техники. По мере развития бизнеса и увеличения числа заказов процент можно снизить. Для этого желательно поручить каждому инженеру ремонт только определенных устройств. Например, одному доверить телевизоры, DVD-плееры, мониторы, другому – видеокамеры и фотоаппараты, третьему – принтеры, копиры, факсы, четвертому – системные блоки и ноутбуки. Так мастера приобретут более глубокие знания, и среднее время ремонта уменьшится. Тогда они смогут выполнять больше заказов, а месячный доход у них останется прежним.

В статье электронного журнала «Генеральный директор» практики-производственники рассказывают, за что в их компаниях предусмотрены дополнительные выплаты и какой процент от общего дохода рабочих они составляют. Кроме того, для многих предприятий актуальна проблема брака, возникающая, когда в погоне за объемами рабочие не уделяют должного внимания качеству выпускаемых изделий.

Где найти необходимую для работы информацию

Чтобы не изобретать велосипед, нужно обращаться за информацией на тематические интернет-форумы.

Кроме советов, как открыть сервисный центр и статей по диагностике и устранению неисправностей, там можно найти, например, сервисную документацию, технические описания микросхем, прошивки аппаратов. В ряде случаев без этого просто не обойтись. Например, для заказа запчастей надо поднять сервисную документацию устройства, где указан присвоенный детали уникальный номер. Ведь если однотипных деталей (скажем, шестерен или электронных элементов) в аппарате несколько, продавец в большинстве случаев запросит этот номер для идентификации компонента. Сервисная документация – интеллектуальная собственность фирмы-производителя, но большую часть описаний, схем и пр. можно скачать в Интернете: некоторые бесплатно (в основном на специализированных сайтах) и практически любые – за деньги.

Сервисный центр как бизнес: как вести учет заказов

Первое время Вам будет достаточно квитанции, содержащей шесть строк:

  • «Дата»;
  • «Фамилия, имя и отчество клиента»;
  • «Телефон клиента»;
  • «Тип и модель ремонтируемой техники»;
  • «Серийный номер устройства»;
  • «Неисправность (со слов клиента)».
Читайте так же:  Вернуть налог за лечение зубов пенсионерам

Когда число заказов вырастет, нужно контролировать сроки ремонта, поступление и расход запчастей. С этой целью мы используем программу для авторизованного сервисного центра на базе системы «1С:Предприятие». Она облегчает учет и позволяет вести статистику ремонтов. Проанализировав данные, можно решить, стоит ли приобретать дорогое оборудование, и рассчитать срок его окупаемости.

Какие инструменты и оборудование потребуются

Как открыть сервисный центр и какое оборудование потребуется? Чтобы приобрести минимальный набор необходимых инструментов и устройств, понадобится не больше 10 тыс. руб. Я бы рекомендовал купить цифровой мультиметр, регулируемый блок питания, термовоздушную паяльную станцию, паяльники мощностью 25 и 40 Вт и набор отверток.

Выбор специализированной аппаратуры зависит от того, какую технику Вы ремонтируете. Я считаю, что дорогостоящие приборы имеет смысл приобретать только после того, как Вы привлекли достаточное количество клиентов, и лишь при условии, что Ваши мастера умеют этими приборами пользоваться (или есть кому их научить). Да, можно потратить несколько тысяч долларов США на цифровой осциллограф – но, если сервисный инженер не представляет, что он должен увидеть на дисплее и как измерять сигнал, получится, что расходы были излишними.

Какое помещение выбрать

Большое и красивое помещение Вам не понадобится. Во-первых, некоторые устройства (например, компьютеры или крупногабаритную технику) мастера все равно чинят на дому у клиента. Во-вторых, на лояльность заказчика выбор помещения не влияет – важнее, чтобы ремонт выполнялся качественно.

Площадь сервисного центра зависит от числа сотрудников и от габаритов техники, которую Вы будете ремонтировать. Для комнаты приема заказов достаточно 20 кв. м, а площадь собственно мастерской нужно определять из расчета 10 кв. м на каждого инженера. Склад принятой и отремонтированной техники по размеру должен быть примерно таким же, как мастерская. (Впрочем, под склад сотовых телефонов потребуется, само собой, совсем иная площадь, чем под склад ЖК-телевизоров.)

Однако если Вы захотите получить статус авторизованного сервисного центра какого-либо известного производителя техники, то требования к помещению будут строже (большая площадь, выгодное местоположение).

Нужен ли статус авторизованного сервисного центра

Авторизацию стоит получать лишь у тех компаний, чью технику Вы чините особенно часто. Здесь Ваши интересы совпадают с интересами производителя: ему выгоден только гарантийный ремонт техники – если же ее будет поступать немного, он закроет авторизацию. При этом весьма вероятно, что у известных фирм уже есть авторизованные сервисные центры в Вашем городе. Но даже в таком случае есть смысл обратиться к производителю: возможно, что действующий центр не удовлетворяет стандартам качества компании. Помимо обычного устранения неполадок, Вы после получения авторизации должны будете выполнять гарантийный ремонт; при этом и запчасти, и стоимость такого ремонта в полном объеме будет оплачивать изготовитель (см. далее Минусы авторизации).

Для получения авторизации я направлял электронные письма по адресам, указанным на официальных сайтах производителей. Я описывал наши преимущества, рассказывал, с какой техникой мы имели дело, и прикреплял фото комнаты приема заказов и мастерской. Текст был примерно таким:

«Добрый день! Я возглавляю центр ремонта офисной и бытовой техники (ноутбуков, принтеров, факсов, МФУ, мониторов, музыкальных центров, телевизоров, микроволновых печей, сотовых телефонов и т. д.) в г. Наро-Фоминске Московской области. Мы имеем статус авторизованного сервисного центра фирм LG и Samsung. Некоторые наши специалисты прошли обучение в компаниях Canon, Kyocera, LG, Samsung, Sharp. Мы хотели бы получить авторизацию на ремонт такой-то техники. Возможно ли это в принципе и если да, то что нужно сделать?».

А первое время, пока у нас не было авторизаций, я перечислял корпоративных клиентов, с которыми работала фирма. Ответ или приходил в течение недели, или не приходил совсем. Авторизацию открывали через два-три месяца.

Наше предприятие четыре года имело авторизацию фирм Canon и Samsung, два года – LG и примерно год – Mystery, так что у меня достаточно опыта, чтобы рассказать как о плюсах, так и о минусах статуса авторизованного сервиса (см. также: Правила общения с клиентами сервисного центра).

Плюсы авторизации

  1. Многие электронные компоненты устройств купить почти невозможно, поэтому иногда, даже если неисправность найдена, технику починить не удается. А у авторизованного сервисного центра есть право заказывать любые запчасти – главное, чтобы они были на складе производителя. Кстати, производитель может выдать Вам авторизацию на ремонт только определенной техники, например кондиционеров. Но даже в таком случае Вы вправе заказывать запчасти к любым изделиям компании, и эти запчасти Вам доставят курьерской службой за счет изготовителя. К нам в город деталь (если она есть на складе) поступает через один – три дня.
  2. В Интернете не всегда можно найти исчерпывающую информацию о технике. Авторизация же открывает доступ к сервисной документации, прошивкам и программному обеспечению для всей продукции производителя. Обратите внимание: документация составляется на английском языке, поэтому мастера должны хотя бы немного знать технический английский.
  3. Производители организуют бесплатные тренинги для авторизованных партнеров. К сожалению, после 2008 года такие тренинги устраивают нечасто – взамен проводят вебинары.
  4. Авторизация позволяет сэкономить на покупке запчастей и комплектующих. Например, если клавиатуру для ноутбука Samsung в Москве продают за 2000–4000 руб., то авторизованный сервисный центр может купить ее всего за 600. Впрочем, некоторые запчасти (например, предохранители) выгоднее покупать в магазинах радиотоваров: получается намного дешевле.
  5. Статус авторизованного сервисного центра улучшает Ваш имидж в глазах клиентов.

Минусы авторизации

  1. Компании потребуется особый сотрудник для отчета перед производителем о выполненных гарантийных ремонтах, причем работу этого сотрудника Вы должны будете контролировать. Объясню почему. Допустим, Вы заменили по гарантии матрицу ЖК-телевизора; стоит она 30 тыс. руб. Сотрудник в установленные сроки почему-то не отчитался перед производителем или его отчеты не дошли. В итоге компания не компенсирует Вам ни затраты на деталь (которую Вы в любом случае, даже если она нужна для гарантийного ремонта, сначала покупаете у производителя за свои деньги), ни стоимость работ. У нас, например, были проблемы, когда фирма Samsung перешла на новое ПО и наши отчеты в течение трех-четырех месяцев пропадали неизвестно куда. Вроде бы сотрудник сервисного центра ни при чем – но денег мы все равно не получили.
  2. Закон РФ от 07.02.1992 №2300-1 «О защите прав потребителей» устанавливает правила гарантийного ремонта техники весом больше 5 кг. Вам придется либо чинить такие устройства на месте, у клиента, либо самостоятельно доставлять их в сервисный центр и обратно. И хотя производитель компенсирует стоимость выездных ремонтов, денежная прибыль от них в лучшем случае будет равна нулю.

Правила общения с клиентами сервисного центра

Уровень обслуживания – слабая сторона многих ремонтных организаций. Например, компания Samsung ввела для своих авторизованных сервисных центров коэффициент, влияющий на оплату гарантийных ремонтов. На 50% этот коэффициент зависит от соответствия центра стандартам фирмы в том, что касается сроков ремонта, числа пройденных сотрудниками тренингов и пр. А другие 50% обеспечиваются удовлетворенностью заказчиков (производитель выясняет ее, выборочно обзванивая клиентов, чья техника прошла в сервисе гарантийный ремонт). Чтобы Ваша работа соответствовала второму критерию, введите такие правила.

  1. Общаться по телефону надо вежливо. На звонок следует отвечать примерно так: «Добрый день. Компания «Дельта». Игорь». Если собеседник не представился, нужно спросить, как его зовут, и дальше обращаться по имени.
  2. Если для ремонта потребуется привезти что-либо, кроме самого устройства (например, блок питания или диски с программным обеспечением), задача сотрудников – предупредить об этом клиента по телефону.
  3. Если ремонт выходит дороже, чем предполагалось, выясняйте у заказчика, готов ли он заплатить большую сумму. Предупреждайте клиента и тогда, когда работа затягивается.
  4. В случае спора из-за небольшой суммы денег уступайте заказчику. Вот пример. При заправке картриджа выяснилось, что он требует небольшого ремонта. Клиенту дозвониться не удалось, поэтому удорожание услуг (на 200 руб.) с ним не согласовали. Забирая картридж, заказчик высказал недовольство тем, что придется платить больше, и мы не взяли с него денег за ремонт.

Как открыть сервисный центр и где найти клиентов

Около 80% наших заказчиков – юридические лица. С ними работать выгоднее, чем с частными клиентами. Расскажу, однако, как привлечь и одних и других.

Корпоративных клиентов ищите рядом

Клиенты – юридические лица хороши тем, что, помимо ремонта, заказывают расходные материалы и комплектующие, а также обращают меньше внимания на цену. К сожалению, в большинстве случаев они уже с кем-то сотрудничают. Тем не менее способы найти корпоративных заказчиков есть. Например, можно побывать во всех организациях, которые работают поблизости: Вы находитесь рядом, и это будет одним из Ваших главных преимуществ. Затем попробуйте встретиться с принимающими решения лицами (как правило, это системные администраторы) других крупных и средних компаний Вашего города. Давать рекламу в расчете на отклики корпоративных клиентов бессмысленно: вероятность, что она дойдет до целевой аудитории, очень низка. Я потратил на рекламу около 200 тыс. руб., прежде чем понял это.

Также я рекомендую разработать приличный сайт. Первый наш сайт стоил 8000 руб., а через два года мы запустили новый – за 20 тыс. руб. (он действует и сейчас). Красивый, понятный и удобный сайт – дополнительный плюс в глазах клиентов. Например, мы как-то добивались контракта с двумя крупными компаниями. Представители этих компаний ни разу не бывали у нас в офисе, но из разговора с ними я понял, что они судят о нашей фирме по сайту. И сотрудничество завязалось.

Частных клиентов поможет привлечь локальная реклама

  1. Давайте местную рекламу. Бесплатно привлечь частных клиентов на первых порах очень трудно: сарафанное радио еще не заработало. Как заявить о себе? Дайте рекламу в местной газете, разместите информацию на стендах у подъездов близлежащих домов. Чтобы оценить отдачу, можно указать в объявлении особый номер телефона: тогда Вы точно будете знать, какой канал привлек к Вам клиента. Другой способ – предложить скидку тем, кто принесет объявление.
  2. Помещайте рекламу на квитанциях. Около пяти лет назад я открыл новое направление деятельности – монтаж систем безопасности. Соответствующую информацию напечатал на оборотной стороне квитанций (сопроводив ее красивой картинкой и приведя перечень конкретных услуг). Сейчас это направление вполне успешно.
  3. Вывешивайте сертификаты и лицензии на видном месте. Доверие к Вашей фирме возрастет, если сервисные инженеры пройдут обучение на предприятиях-производителях. Еще не получив статус авторизованного сервисного центра, мы отправили своих мастеров учиться на курсы компаний Canon, Kyocera, Sharp и все полученные ими сертификаты и лицензии, поместив в рамки, повесили на стены в комнате приема заказов. Наличием подобных документов интересуются клиенты-госучреждения; иногда их представители даже просят копии (если мы подготавливаем акты технического состояния оборудования).
Читайте так же:  Как восстановить осаго росгосстрах

Бизнес-план сервисного центра: затраты и окупаемость

Стартовые инвестиции в мое предприятие составили 10 тыс. долл. США. Большая часть денег ушла на покупку расходных материалов и запчастей (основные запчасти всегда должны быть у Вас в наличии). Также мы приобрели мебель и немного отремонтировали помещение. Ежемесячные издержки складывались из расчетов с арендодателем, зарплаты сотрудникам и налогов. Наемных работников поначалу было четверо: два сервисных инженера, заправщик картриджей и администратор, который принимал и выдавал технику, продавал расходные материалы, обрабатывал заявки клиентов, заказывал запчасти. Также в течение двух лет мы пользовались услугами приходящего главбуха.

В первый же месяц работы мы вышли в плюс (а полностью окупили вложения в бизнес за год). Но такого результата удастся достичь, только если до открытия сервисного центра Вы уже нашли хотя бы одного корпоративного клиента: платежи от него позволят компании с самого начала уверенно стоять на ногах. В нашем случае так и было – мой партнер привел нескольких корпоративных заказчиков, с которыми работал раньше. На частных же клиентов, пока фирма не раскрутилась, не стоит и рассчитывать. Центр ремонта офисной и бытовой техники по определению ориентирован на обслуживание жителей района, где он работает, и предприятий, расположенных неподалеку. Никто не повезет чинить аппаратуру за 50 километров – да и Вам невыгодно выезжать к заказчику, который так далеко от Вас.

Услуги по обеспечению уверенности для сервисных организаций

Отчет о среде внутреннего контроля повышает уровень доверия к надежности процессов сервисных организаций.

Отчет о среде внутреннего контроля повышает уровень доверия к надежности процессов

КПМГ предоставляет своим клиентам – сервисным организациям – услуги по обеспечению уверенности в отношении средств контроля, используя международные стандарты ISAE 3000, ISAE 3402, SSAE 16, а также критерии обеспечения уверенности (AICPA, Trust Services Principles and Criteria). В контексте официального признания стандарта ISAE в России в качестве стандартов заданий, обеспечивающих уверенность, качественный аудит по ISAE становится актуальнейшим вопросом для российских компаний.

КПМГ обладает многолетним практическим опытом проведения заданий обеспечения уверенности в отношении средств контроля сервисных организаций, в том числе организаций, оказывающих услуги в области ИТ. Организации все больше обращаются к аутсорсингу услуг для поддержки ключевых бизнес-процессов, чтобы сосредоточиться на достижении ключевых задач, снизить затраты и быстрее внедрить новый функционал приложений. Учитывая растущий уровень глобальной конкуренции, новые угрозы, нормативные требования, а также ответственность руководства, в том числе и за процессы, находящиеся на аутсорсинге, организации больше внимания уделяют мониторингу и управлению рисками, связанными с отношениями с их внешними поставщиками.

Эволюция аутсорсинговых моделей привела к введению новых стандартов отчетов о средствах контроля в сервисных организациях (SOC1, SOC2, SOC3), призванных удовлетворить требованиям потребителей аутсорсинговых услуг к достоверности информации.
Отчетность по SOC позволяет улучшить позиции сервисной организации на рынке и привлечь новых клиентов за счет повышения уверенности в эффективности внутренних контролей на стороне сервисной организации, а также прозрачности и надежности процессов, передаваемых ей на аутсорсинг.

Наличие заключения о прохождении SOC-аттестации снижает количество и объем проверок сервисных организаций внутренними и внешними аудиторами их клиентов. Кроме того, регулярное предоставление аудированного отчета о среде внутреннего контроля сервисной организации является обязательным требованием многих крупных компаний.

В настоящее время в России растут требования клиентов к качеству сервисного обслуживания. Одним из элементов сервисной системы, на которую возложена важная роль, является человеческий ресурс. В кругах научного и практического менеджмента имеется все большее признание конкурентного преимущества, создаваемого активными служащими, которые поддерживают корпоративную миссию, понимают то, как их индивидуальные трудовые усилия непосредственно вносят вклад (прямо или косвенно) в удовлетворение клиента, и имеют навыки, необходимые для того, чтобы влиять на производительность и качество.

За успехами многих сегодняшних сервисных организаций стоит обязательство по эффективному управлению человеческими ресурсами, включая найм, отбор, ротацию, обучение и закрепление служащих. Стили управления и корпоративные культуры могут широко отличаться, но в высококонтактных сервисных организациях особенно есть признание, что качество личных сервисных столкновений (взаимодействий) играет важную роль в создании удовлетворения клиента, а в частном секторе — конкурентного преимущества.

Успешные сервисные фирмы характеризуются отличительной культурой оказания услуг, лидерством и ролевым моделированием со стороны высшего руководства и активным участием менеджеров человеческих ресурсов в принятии стратегических решений. Служащие рассматриваются как ресурс, о котором заботятся, а не как издержки, которые следует минимизировать, и они обладают полномочиями, чтобы принимать решения самостоятельно.

Человеческий фактор в менеджменте всегда играл важную роль, а в сервисном менеджменте на него возложена особая роль. Эффективность деятельности сервисных организаций напрямую зависит от работы персонала, его активности и качества выполняемой работы. Знание особенностей системы управления персоналом в сервисных организациях позволяет построить систему управления, учитывающую особенности данного вида деятельности.

Анализ деятельности сервисных организаций показал, что менеджеры при управлении персоналом могут столкнуться с определенными проблемами.

Человек в сервисном менеджменте может исполнять тройственную роль: как специалист по операциям, как продавец и как часть сервисного продукта непосредственно. Это многообразие ролей, известное как «пограничный» охват, может вести к ролевому конфликту среди служащих, особенно когда они чувствуют себя и в физическом и психологическом отношении так же близко к клиентам, как к менеджерам и другим работникам.

Сервисное взаимодействие влечет за собой не только правильное с технической точки зрения выполнение задач, но и такие человеческие элементы, как личное поведение, любезность и сочувствие. Это выдвигает такое понятие, как эмоциональный труд, определяемый как акт выражения желательных эмоций в ходе сервисных трансакций. Проблема состоит в том, что в данный момент сотрудник может не испытывать такие эмоции, однако вынужден их разыгрывать. Попытка соответствовать ожиданиям клиента может оказаться психологическим бременем. Выполнение эмоциональной работы изо дня в день может быть напряженным для служащих, поскольку те стремятся показать чувства клиентам, которые могут быть ложными. С точки зрения маркетинга, отказ показывать эмоции, которые клиенты ожидают, может привести к жалобам, что служащие равнодушны. Проблемой для менеджеров человеческих ресурсов является принятие на работу подходящих служащих и возможность их дальнейшего обучения в целях удовлетворения ожиданий клиентов.

Задача подбора персонала соответствующего специфике деятельности сервисных организаций возлагается на кадровый менеджмент. Деятельность кадровых служб заключается в построении системы управления персоналом, в основу которой должны быть заложены особые требования, предъявляемые к сервисным работникам.

Ахметова З.Р. Набережночелнинский филиал ИЭУП

Источник: Интересы личности , общества и государства: взаимодействие и взаимообусловленность: Материалы Всероссийской научно-практической конференции студентов и аспирантов . В двух томах . Том I. – Казань : Издательство « Таглимат» Института экономики , управления и права, 2006. – 344 с.

Сервисный подход в бизнес-организациях

Подход, аналогичный ITIL/ITSM, можно использовать для предоставления услуг самой разной природы — разумеется, с оглядкой на специфику

Участники проектов по внедрению ITIL/ITSM наверняка задавались вопросами: так ли универсальны рекомендации этих методик и эффективно ли применять их, например, для выстраивания деятельности сервисных структур, далеких от ИТ? Как показывает наш опыт, описанный в книгах ITIL сервисный подход достаточно универсален, его вполне можно использовать для предоставления самых разных услуг — разумеется, с оглядкой на специфику.

Более того, с точки зрения сервисного подхода нет принципиальной разницы, какого рода услугами управлять — ИТ или такими, например, как эксплуатация зданий, обеспечение охраны, клининг и пр. Лет десять назад мне довелось участвовать в проекте для компании «Русал», где был создан единый контакт-центр для взаимодействия сотрудников компании с ИТ-службой и административно-хозяйственным департаментом (об этом проекте читайте в «Директоре ИС» № 09/2004 и № 10/2005. — Прим. ред.). Его участники быстро поняли, что заявки на ремонт ПК и ремонт офисного стула обрабатываются без особой разницы.

Год назад, на отраслевом форуме, Ян ван Бон, голландский специалист в области управления ИТ, рассказывал об интегрированном управлении услугами (Integrated Service Management, ISM) — основанном на ITIL методе организации работы сервисных компаний (см. «Директор ИС» № 04/2013. — Прим. ред.). Это интересный подход, вполне соответствующий требованиям и ожиданиям сервисных компаний, но он требует определенного уровня организационного развития.

Особенность ИТ-подразделений в том, что техническая зрелость их управления достаточно высокая, а организационная, как правило, очень низкая. Именно потому различные методики, нацеленные на повышение организационного роста ИТ-служб, сегодня так популярны. В сервисных компаниях и подразделениях иного профиля, в том числе обладающих сложной технологической инфраструктурой (энергетической, нефтегазовой, транспортной и пр.), техническая номенклатура зачастую проще и более стандартизована, чем в ИТ, и в силу исторических причин организационная зрелость выше, поэтому там большого разрыва между развитием технологий и процессов не наблюдается. Нередко этому способствуют требования отраслевых регуляторов (например, в банковском и телекоммуникационном секторах).Они определяют основы реализации бизнес-процессов, и нет необходимости придумывать их самостоятельно.

Читайте так же:  Признание права на наследство супруга

Но любую методику следует воспринимать не как прямое руководство к действию, а как рамочные рекомендации, требующие уточнения и адаптации к специфике той структуры, в которой она внедряется. Нужно прагматично и взвешенно подходить к внедрению методик, четко формулировать для себя пользу от внедрения процессов, которые в них описаны.

Эволюционный переход

Судя по нашему опыту, революционные изменения при внедрении сервисного подхода происходят крайне редко — немногие организации готовы полностью отказаться от привычных методов работы. Да и потребности в этом, как правило, нет: успешная компания, специализирующаяся на оказании услуг, не может быть неэффективной (если только она не занимает в своей нише монопольное положение). Следовательно, она на протяжении долгого времени борется за свою эффективность, и кардинально ее увеличить вряд ли удастся. Практически всегда при внедрении сервисного подхода приходится искать баланс между целями компании, особенностями текущей ситуации и прочими факторами.

В зависимости от особенностей конкретной организации сервисный подход заведомо обречен на долговременный успех или — рано или поздно — на неудачу. Объективное стремление улучшать сервис и совершенствовать деятельность есть только у тех, кто зарабатывает на своих услугах реальные деньги. То есть речь фактически идет о структурах, обеспечивающих аутсорсинг для внешних клиентов. Как правило, это подразделения, осуществляющие основные, а не вспомогательные или поддерживающие бизнес-процессы.

Если постоянного стимула зарабатывать деньги нет, то стремление совершенствовать сервисную деятельность, скорее всего, будет обусловлено желанием продемонстрировать акционерам свою эффективность. Иногда мотивом становится желание развиваться в русле текущих тенденций. Нередко бывает так, что за совершенствованием организационного уровня структуры стоит воля и решимость ее лидера, который по каким-то причинам считает нужным проводить в жизнь изменения. Если объективной необходимости совершенствоваться у организации нет, то, как правило, все возвращается на круги своя вскоре после смены руководителя или после того как ослабнет жесткий контроль с его стороны.

Выгоды сервисного подхода

Компании, специализирующиеся на предоставлении услуг, вряд ли стали бы использовать сервисный подход к управлению, если бы не видели от него явной пользы. Во-первых, растет лояльность клиентов. Они видят, что о них заботятся, — и это напрямую отражается на обороте и рентабельности бизнеса. Лояльности способствуют и растущее качество услуг, и прозрачность компании. Даже если конкуренты предложат более низкую цену, велика вероятность, что клиенты останутся, потому что их устраивают принципы работы компании. К тому же смена поставщика может обернуться дополнительными издержками.

Во-вторых, повышение прозрачности положительно воспринимается руководством и владельцами бизнеса: они могут не только лучше понять, как выстроен процесс оказания услуг, но и сравнить его с другими аналогичными процессами у себя или конкурентов. Это важно, например, если руководство не уверено в том, что поддерживающее подразделение оказывает услуги достаточно эффективно, и подумывает об аутсорсинге.

Если обеспечивается прозрачность, то сервисная структура получает ясные и понятные «правила игры» внутри своей компании. Четкое распределение затрат помогает оптимизировать ресурсы, избавиться от бесполезных расходов и усилий, а нагрузка на специалистов и оборудование распределяется рациональнее . Появляется возможность продемонстрировать руководству разделение ресурсов и доказать, что они расходуются разумно и эффективно.

Прозрачность помогает выстроить четкую систему мотивации своего персонала. Все это в конечном итоге существенно повышает уровень организационной зрелости сервисной структуры, что доказывает опыт многих компаний и подразделений, в том числе и «Крок» — десять лет назад здесь перешли на сервисную модель, реализованную в HP Service Manager. Кстати, следует отметить, что избавление от отдельного сервиса не всегда ведет к снижению общих затрат, поскольку по крайней мере часть расходов на ликвидируемую систему приходится перераспределять — это обстоятельство очень хорошо дисциплинирует не только саму сервисную структуру, но и заказчиков ее услуг.

В-третьих, сервисный подход помогает привести каталог услуг к стандартам, принятым на рынке. Клиенты получают возможность ясно видеть, что конкретно сервисная компания предлагает и каким образом планирует оказывать свои услуги. Подобный подход способствует гибкому управлению качеством обслуживания клиентов, обеспечивая разумный компромисс между соответствием их требованиям и ожиданиям и затратами на поддержание нужного качества сервисов. Все это помогает добиваться большей эффективности и конкурентоспособности компании (ну или позволяет убедиться, что она и так работает на пределе эффективности, возможной в данном секторе услуг).

«Джентльменский» набор процессов

Как показывает опыт, внутри сервисных структур полезно развертывать процессы управления обращениями потребителей услуг и инцидентами (как правило, они тесно взамоувязаны), управления качеством обслуживания (Service Level Management, SLM). Также полезно внедрить некий аналог управления каталогом, конфигурациями, знаниями и CMDB, чтобы иметь возможность четко формулировать каталог сервисов и оценивать ресурсы, необходимые для их оказания. Кроме того, полезно внедрить процесс управления изменениями, поскольку наверняка потребуется модифицировать имеющиеся услуги или создавать новые. Процесс управления финансами также полезен — разумеется, при условии, что он выстраивается в соответствии с финансовой политикой компании в целом. Примерно такой «джентльменский» набор, как правило, внедряется и в проектах ITIL (по крайней мере в России) — это минимально необходимое количество процессов для выстраивания эффективного взаимодействия сервисной организации с ее заказчиками. Конечно, понадобятся специалисты по безопасности, закупкам, кадрам и пр., но выделять эти функции в отдельные процессы необязательно. В редких ситуациях могут понадобиться и другие инструменты — аналоги тех, что есть в ITIL.

Сегодня существует достаточное количество технических платформ с функционалом, необходимым для автоматизации данных процессов. При этом лидеры рынка, в том числе HP, предлагают решения как для полной автоматизации, так и для автоматизации отдельных специализированных процессов, отвечающие потребностям и особенностям практически любого заказчика.

Как правило, основное внимание при внедрении сервисного подхода в организациях, далеких от ИТ, уделяется не управлению инцидентами (поскольку это управление чаще всего уже и так достаточно хорошо выстроено), а обращениям — по сути, взаимодействию с пользователями, заявкам на облуживание потребителей услуг. Наведение порядка в обработке заявок и автоматизация этого процесса очень хорошо воспринимаются заказчиками и спонсорами таких проектов и дают ощутимый эффект, который несложно оценить.

Недавно наша команда реализовывала проект выстраивания и автоматизации сервисного подхода в пассажирской компании. В качестве ИТ-инструментария применялся HP Service Manager. В центре внимания проекта было отслеживание перевозок — в них случаются свои инциденты, которые нужно устранять. Разумеется, в сервисные процессы приходится вносить изменения — ими тоже необходимо управлять. Также есть SLM — чтобы клиенты ясно понимали детали предлагаемых им транспортных услуг и могли правильно ими пользоваться и управлять. Не остались в стороне и вопросы безопасности. Управление событиями в этом проекте было решено реализовать как функцию, а не просто процесс — это позволяет лучше прогнозировать возможные сбои и предотвращать их. Стоит обратить внимание, что ИТ-инструментарий обладает более чем достаточным функционалом для автоматизации процессов, не относящихся к ИТ. Благодаря гибкости и масштабируемости платформы удалось быстро и максимально удобно для заказчика реализовать многие задумки.

Это свидетельствует о том, что при реализации сервисного подхода в структурах, далеких от ИТ, рекомендации ITIL/ITSM прекрасно работают и могут автоматизироваться привычными средствами — конечно, если правильно адаптировать рекомендации и инструменты к особенностям конкретной организации. Чаще всего управление технологическими ресурсами, необходимыми для оказания услуг, далеко не так замысловато и сложно, как в ИТ-структурах. Процессы SLM тоже намного проще, чем в ИТ. Правда, может потребоваться ревизия глоссария, поскольку термины (например, «инцидент») в разных организациях трактуются по-разному. В любом случае решающее значение будет иметь специфика организации сервисного бизнеса — исходя из нее, следует определять все функции и процессы, которые требуются для предоставления услуг.

Георгий Ованесян — руководитель направлений «Консалтинг по ITIL/ITSM» и «Мониторинг и управление ИТ-инфраструктурой» компании «Крок»; [email protected]

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Похожие статьи:

  • Увольнение 1 п3 ст 77 тк Статья 77. Общие основания прекращения трудового договора СТ 77 ТК РФ. Основаниями прекращения трудового договора являются: 1) соглашение сторон (статья 78 настоящего Кодекса); 2) истечение срока трудового договора (статья 79 настоящего Кодекса), за исключением […]
  • Бочков адвокат БОЧКОВ СЕРГЕЙ АЛЕКСАНДРОВИЧ АДВОКАТ ПО УГОЛОВНЫМ ДЕЛАМ т.: 8 906 346 03 47 Я ПОМОГ БОЛЕЕ 500 ЛЮДЯМ УЙТИ ОТ НАКАЗАНИЯ В ВИДЕ РЕАЛЬНОГО ЛИШЕНИЯ СВОБОДЫ! Звоните, первая консультация бесплатна: Или оставьте ваши контакты и я вам перезвоню лично! "Работу адвоката можно […]
  • Отчетность супермаркета Ежедневные рабочие отчёты: Как узнать, что сделали по итогам дня ваши подчинённые Евгений Севастьянов Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, […]
  • En 1090 требования En 1090 требования EN 1090 + ISO 9001 – основополагающие стандарты для производства металлических конструкций и изделий экспортируемых в страны ЕС C 1 июля 2014 года в соответствии с директивой Европейского Союза (Construction Products Directive 89/106/EEC), для […]
  • Завещание юристы Завещание юристы ИСТОРИИ Завещание Чарльза Миллара Воскресным днем 31 октября 1926 года скончался Чарльз Венс Миллар, 73-летний юрист и предприниматель из Торонто, который за всю жизнь не проболел ни дня. После себя он оставил неординарное завещание, которое наделало […]
  • Единоразовое пособие при рождении ребенка сроки выплаты Пособие при рождении ребенка в 2019 году Пособие при рождении ребенка в 2019 году — разовая выплата, предоставляемая одному из родителей. При рождении двух и более детей данное пособие выплачивается на каждого ребенка. Если же ребенок родился мертвым, пособие не […]